Motivar o no desmotivar

¿Es suficiente no desmotivar para motivar?

Un coche, una tablet, un ordenador portátil…, no son un premio para el trabajador, es material de trabajo que la empresa considera necesario para que su personal realice su labor lo más eficazmente posible.

Sentirse útil, respetado, realizado y parte importante del equipo, es lo que se conoce como salario emocional. No es caro, aunque tampoco es fácil pero, curiosamente, es poco importante para muchos. Otorgar este sobresueldo depende de la capacidad de liderazgo del responsable de la empresa y los managers, ya que es su misión descubrir y diferenciar las necesidades particulares de cada una de las personas a las que quiere cuidar de una forma especial.

Se suele decir que la gente no se va de las empresas, se va de los jefes.

Es realmente penoso que gente valiosa para la organización decida abandonar porque no se siente reconocido, integrado, aceptado o importante.

El valor del detalle, la importancia de la palmada en la espalda…, a veces es así de sencillo satisfacer las necesidades emocionales de un ser humano.

Entender que no todas las empresas necesitan trabajar con jornada partida o aceptar que el teletrabajo se impone porque permite a los trabajadores mayor y mejor conciliación con la vida personal, sin merma de la efectividad; apostar por una mejora en la formación y preparación, aceptar o, por lo menos, escuchar con verdadero interés las propuestas de innovación de  trabajadores especialmente emprendedores; no es caro, pero marca la diferencia, consigue que un trabajador quiera estar en una empresa, que no se plantee la salida, porque lo que recibe por su trabajo y participación en el equipo va mucho más allá de la parte económica y, además, consigue contar con un trabajador totalmente motivado, que se entrega al 100% y siempre busca mejorar.

Innovar también es esto, dar un paso adelante en el manejo de las expectativas de los colaboradores.

A la frase de Ray Kroc, “Ninguno de nosotros es tan bueno como todos nosotros juntos”, cabría añadir “y motivados

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A LOS VIRTUOSOS DE LOS DATOS, CON CARIÑO

Evaluar el esfuerzo que realizan los comerciales para conseguir la venta es mucho más que contar visitas.

La intrusión lleva a algunas personas que desconocen la venta de cabo a rabo o a los inexpertos que empiezan a manejar equipos o políticas comerciales, a evaluar a los comerciales mediante la suma de números extraídos de un CRM, sin tomar en cuenta aspectos cualitativos de este trabajo, como por ejemplo:

  1. la calidad de la visita es mala, por tanto se tendrá mucha actividad, cubriendo el objetivo numérico trazado por la empresa (algunos estarán muy contentos), pero no servirá para nada más que quemar la zona asignada y conseguir dar una muy mala imagen de la empresa.

Por tanto, mientras más visitas realice un comercial, peor para la empresa. Curioso, ¿verdad?

 

  1. Diana equivocada. Una base de datos barata, una mala selección de clientes potenciales por su escasa posibilidad de compra, un interlocutor inadecuado, todo esto hará que la pólvora del vendedor sea gastada en salvas. Un plan de jubilación para una persona con más de 65 años, no parece una buena selección del cliente objetivo. Esto es lo que sucede en muchas empresas, en las que luego se pone en entredicho al único que no ha participado en la elección de la diana, el comercial.

 

A la vista de estos dos aspectos cualitativos, es lógico suponer que el análisis y dirección del trabajo de comerciales, tiene mucho que ver con lo cuantitativo, pero no todo.

De hecho, a veces, es contraproducente una gran actividad. A saber, tiempo al teléfono para contactar con empresas que, por sus condiciones, jamás serán un cliente potencial, pero hay que visitarles para saberlo; tiempo en la calle, de empresa en empresa para descubrir, in situ, que mejor era no haber salido de la oficina; filtrar y depurar datos de una mala base de datos, cuando por fin descubrimos que 2 tercios de la información es inservible, vuelta a empezar con nuevos contactos, de las mismas calidades que los anteriores, gasolina, teléfono, coche, tiempo.

Esto sin contar que, a todo esto, crece la desmoralización y la sensación de fracaso por parte del propio vendedor.

Finalmente, y por desgracia, ya que esto es al revés que en el futbol, se echa al jugador y no al entrenador (marketing, business intelligence, expertos en comunicación, expertos en RRHH, etc.).

Y todo vuelve a empezar, selección, formación, actividad, no salen los números, a la calle el jugador y otra vez…